Abstract: The traditional training system ,which may neglect individual initiative, is built based on the foundation of job analysis. Howerer, the training system of human resource that is built on the basis of one’s competency would stress even more the idea of people oriented and it would be adjusted in order to meet requirements of organizations.
Keywords:competency model of competency training system
知识经济的时代，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，人力资源成为重要的、备竞争对手在短期无法模仿的企业核心竞争力。随着知识经济时代的到来，柔性化组织结构的广泛采用，传统人力资源管理模式固有的局限正日益显现出来，而基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。
对于现代企业人力资源管理来说，胜任力研究是选拔、招聘、培训、绩效考核等人力资源管理模块的基础；而对于企业来说胜任力研究的出发点已经从关注个人绩效发展到关注组织绩效的提高。
一、胜任力与胜任力模型的理解
“胜任力”的概念是在1973年由哈佛大学的戴维?麦克兰德教授首先提出的，是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”
20世纪90年代以来，胜任力研究的出发点已经从最初的关注个人业绩发展到组织绩效的提高。Helley (2001) 提出，胜任力是包含知识、技能、能力、特质、态度、动机和行为等多个方面的广泛的特质群，能够使得一个人以富有成效的方式完成工作，而且这种特性能够依据可接受的绩效标准进行测量。黄勋敬（2007）认为，“只有具有一下3个重要特征才能成为管理学意义上的胜任力：①与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作业绩；② 与工作情景相关联，具有动态性；③能够区分优秀业绩者与普通业绩者。
胜任力不同于岗位任职资格。因为任职资格要求并不能确保人员在所在岗位表现出色，它仅仅是区别差与一般的必要条件，而不是区别一般与绩优者的关键。
胜任力识别的主要方法是构建相应的胜任力模型(Competence model)。胜任力模型简单来说就是一个特定工作职位取得成功的行为概述。Williams认为：“胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的，包含多种胜任力的结构，它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的技能、知识和特征的独特组合”。 构建一个有效的胜任力模型通常需要符合以下3 条标准：(1)能确认哪些胜任力能带来优秀绩效；(2)以帮助实现组织战略为中心；(3)满足组织未来的发展需要。
二、传统培训与开发体系与基于胜任力模型的培训与开发体系对比
1、传统的培训与开发体系
企业员工培训与开发是指组织采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练活动，使得员工不断更新知识，提高技能，改进动机、态度和行为，从而能够更好地胜任现职工作或新的工作，进而促进组织效率的提高和组织战略的实现，推动个人职业发展。[ ] 如今大多数企业采用的是传统的基于岗位的员工培训，有顺序地进行培训需求分析、目标设置、计划拟定、培训计划实施、培训效果评估等几个环节的工作的展开，体现了培训设计的系统性。但是目前这种形式的培训存在很多弊端，如：培训容易流于形式，员工对培训的满意度较低。其结果是培训达不到预期的期望值。
2、基于胜任力模型的培训与开发体系。
企业基于胜任力的培训与开发体系是依照胜任力模型的要求，对员工承担特定职位所需的关键胜任力进行培养，提高个体和组织整体胜任力水平。在胜任力模型基础上，培训计划可以有的放矢，突出重点。尤其是根据冰山模型理论（Iceberg Model），水上表层的胜任力特征经过培训比较容易形成，而水下深层的胜任力特征则是决定人们行为及表现的关键因素，但这些胜任力很难进行“培训成果转化”。而胜任力模型不仅关注岗位的要求，更提供了将行为细化成各组成部分的一种方法，解释了为什么有些人绩效更为出色，并帮助人们达成更高的绩效。
彭剑锋在《人力资源管理概论》一书中，从投入与产出的角度分析了胜任力与绩效之间的关系。他认为：动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识技能等都都决定并作用于人的行为，以致最终驱动绩效的产生。而胜任力构成要素之间以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象的部分的方式，影响胜任力作用于行为的过程乃至结果。
3、两者比较后者的优势
将胜任力理论及胜任力模型引入到培训中来，需要对培训体系做一些调整。通过对比传统培训体系，可以发现基于胜任力的培训体系与传统培训体系之间的区别。
首先，采用基于胜任能力的培训能够把重点放在相关的行为和技能上，使培训更具备针对性和个性化。胜任力模型有助于员工很好地评估他们当前的能力，并且能判断为提高效率需要开发哪些行为（Eubanks,Maeshall,O’Driscoll,1990）。以往的培训是以工作分析为基础的，分析得出的范围局限在知识、技能等表象的内容上。而胜任力理论的出现，则从分析一般绩效者与优秀绩效者的特征出发，涵盖的内容比较宽阔，尤其包括了以工作分析为基础的需求评价方法所不能发现的一些潜在内容。
其次，胜任力理论从绩效差异分析入手，使得分析结论与绩效具有很好的表面效度。所以，可以借助这一新的理论，改进现有培训的需求分析技术与方法，进而开发与之相应的培训方法和培训效果评价技术，为促进企业绩效的提升提供一种新的思路和方法。[ ]
再次，基于胜任力模型的培训体系注重动机、态度和价值观等隐性特质的培训与开发。知识和技能往往更容易改变，而态度、动机和价值观等隐性的特质往往更难以改变。基于胜任力的培训发展更加关注这些特质的培训与开发。研究表明，知识和技能这只是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来。而态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。[ ]
三、构建基于胜任力的培训与开发体系
安托尼特?D．露西亚在《胜任—员工胜任能力模型应用手册》一书中提到，实施基于胜任能力模型的培训与开发体系需要一下四个要素：①能够描述工作中的胜任能力模型是一系列什么样的行为。②能够确定当前人们应用胜任能力情况的一个流程。③一种培训与开发的意识，这些机会有助于人们学习和提高能力。④一种支持以及后续跟踪机制，来保证技能和知识上的差距被消除。
基于胜任力的培训与开发体系的构建关键是先建立企业各主要岗位的胜任力模型，然后以此为基础设计企业的培训与开发体系。
1、胜任力建模的主要方法
胜任力建模方法源于30年前McClelland 的研究工作。在此基础上建模方法在实践中不多得到发展，从而产生许多方法。黄勋劲在《赢在胜任力—基于胜任力的新型人力资源管理体系》一书中提到，目前研究胜任力建模的主要思路有三种，分别是战略导向法、行为事件访谈法和标杆研究法。根据胜任力的建模实践，业界普遍认为以行为事件访谈法为基础开发胜任力模型是相对较有效的方法，可使数据收集的过程更加全面和准确，从而保证胜任力结构的有效、合理，并且是针对工作环境和职位的特点。[ ]
Spencer在 McCelland的基础上完善了胜任力模型的构建方法，通过行为事件访谈法来建立胜任力模型的程序一般包括几个步骤。①定义绩效标准。②选取分析样本。③获取样本有关胜任力的数据资料。④建立胜任力模型。⑤验证胜任力模型。⑥应用胜任力模型。
2、基于胜任力的培训需求分析
培训需求分析的实质是通过分析组织及其成员的现有状况与应有状况之间的差距，来确定是否需要培训及培训的内容。
培训需求分析主要包括战略与环境分析、工作与任务分析和人员与绩效分析。企业的经营战略目标决定了企业所需的关键能力和核心价值观，这些关键能力和核心价值观，决定了在相应岗位上的员工的工作业绩表现。企业通过行为事件访谈法等方法，将这些业绩表现优秀者所具有的特征描述出来，建立胜任力模型，使这些特征可描述、可衡量，并体现为具体的行为，通过这些行为来衡量确定员工现有的能力、同时发现员工需要学习和发展哪些能力，发现被测评者与事先确定的职位胜任力模型存在的差距，找出培训的具体需求和实施培训的关键，为员工量身定做培训计划。
与传统培训需求分析相比，基于胜任力的培训需求分析具有以下几个特点：①提供了职位分析和人员分析的组织背景，以组织分析统领其他层次的分析。调整培训与组织的长期匹配，而不是与岗位的短期匹配，并与组织经营目标与战略紧密联系。②具有范式转移的意义，从较多关注“绩效差距”和“缺口分析”等消极因素，向关注胜任力等积极因素的方向转移。③强调优秀员工的关键特征，具有较高的表面效度，更容易被培训者所接受。④注重培训方法分析，提倡“内隐”学习模式。
3、基于胜任力的培训计划的制定与实施
在对培训需求进行比较和分析后，接下来可以进入培训计划的制定和实施阶段。
（1）首先要明确培训与开发目标。培训与开发的目标必须依据培训需求分析的结果，并且这些需要达到的目标必须是可以达到的。基于胜任力的培训与开发目标主要是通过培训与开发实践提高员工及组织的总体胜任水平。根据胜任力模型的要求，给员工设立目标，使他们由绩效平平者变成绩效优秀者。
（2）培训课程的设计
培训课程内容的开发与设计的常用方法是典型工作任务法或典型行为事件法。典型工作任务或行为事件，是指企业业绩优秀的员工在工作过程中遇到的，对于自己能力的提升起到关键作用且具有普遍性和经验推广价值的工作任务或事件。
基于胜任力的培训与开发体系是个性化的培训发展方式，通过对员工胜任力的分类分层的剖析后参照胜任力模型，比较存在的差距，从而确定培训与开发内容。
由于在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任素质模型是不同的，对于组织中不同层次的员工，其胜任素质培训的内容就应该有不同的侧重。同时，由于胜任素质是在一定的工作情景中表现出来的，这要求把胜任素质概念置于人-职位-组织匹配的框架中。根据各特定职位所需要的胜任素质，找出它们中比较共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，可以有针对性地开发培训课程，保证培训的有的放矢。[ ]
4、基于胜任力的培训与开发方式
以往的实际培训过程中出现内容、课程、形式与企业总体目标联系不紧密的现象，或培训内容的确定缺乏针对性，使培训投入难以形成良好的效益。因此，在培训时应注重实践，所选的培训方式根据培训目标和内容，确定可行的培训与开发方式，例如讲授法、研讨法、行为示范等。因为胜任力的培训与开发强调胜任力特质，比如动机、价值观、行为方式等，所以更常用的是行为示范、角色扮演等。
结合胜任特征的分类，将培训方法分为基准性胜任特征培训法和鉴别性胜任特征法。[ ]基准性胜任特征主要包含知识、技能这两部分内容。这部分内容比较容易编码化，可以脱离拥有者而独立存在。对于这些内容，最经济、有效的方法就是由培训者整理之后，通过集中强化的手段灌输给被培训者。现有的培训方法，如课堂讲解法、情景模拟、案例分析、行为塑造等都能很好地满足这方面的要求。
鉴别性胜任特征主要包含社会角色、自我概念、特质和动机等胜任特，其核心是“知道怎么做(know how) ”与“知道谁来做(know who) ”的内隐知识。
5、根据胜任力模型进行培训效果的评估
培训效果的评估根据柯克帕特里克模型可以分为四个层次，分别为第一层反应层评估，即学员对培训的总体印象；第二层学习层评估，即测量学员掌握了多少知识和技能；第三层行为层评估，即学员培训后的工作行为与培训前比较有何改变；第四层绩效层评估，即培训的投资回报率，组织绩效是否有所提高。
胜任力正是直指绩效的，其本身就是在具体的岗位上，绩效优秀者所体现出来的特征。胜任力模型构建的目的之一就是提升企业的经营业绩。培训的效果究竟如何？关键是要看产生绩效的行为是否得到了改变，从而促进了经营业绩的提升。
胜任力模型是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。正是这种将行为方式的可视化、可描述化的表现方式，使得企业可以通过记录培训前后的员工的行为表现，从而进行对比分析，评估培训究竟是否起到了改变行为的作用，从而使培训效果的三级评估有据可依。而这些行为又是产生经营业绩的行为，如果员工的行为发生了正向的改变，那么，企业经营业绩的提升只是必然结果而已。[ ]
四、基于胜任力的培训与开发体系应用中的误区
虽然目前国内外许多公司都曾运用胜任力模型进行人力资源管理，但是，能真正起到提高管理效能的企业并不多。胜任力模型仅是用来评价人、认识人、了解人是不是胜任某项工作，不可能包罗万象，解决人力资源管理中的所有问题。尤其是对隐藏在“冰山下”的涉及态度、价值观、个人的特质的认识并不能全面，而这些要素对绩效的作用非常大。越是深层的胜任力越是难以认识，这也成为制约胜任力模型这一工具有效使用的“瓶颈”。总结起来，主要有会出现以下两个误区。
误区一：过分依赖胜任力模型。
胜任力模型的建构方法很多，如行为事例访谈法、问卷调查法、专家小组法等，其中最为常用的是行为事例访谈法。典型行为源自行为事例访谈，但即便访谈信息充分，要想在每一个特质每一个水平上列举出恰当的典型行为依旧较难。因为行为可以举例，但永远不可能穷尽。而且行为事例访谈法是一种专业性很强的访谈分析方法，其核心技术在于对访谈资料的编码分析，通过对编码数据库的比较统计分析，挖掘有关信息。对访谈人员、编码人员与数据分析人员要求较高，一般的人力资源管理人员难以胜任。由此可见，要建立一个高质量的胜任力模型需要解决很多困难，要受诸多因素的制约，而且胜任力模型本身有许多难以解决的问题。[ ]
误区二：忽略了不同岗位、环境和企业文化等因素对模型的影响。
在构建和应用胜任力模型时，要注意在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须遵循从上往下进行分解的规律， 即由“企业使命”确定“企业核心战略能力”；由“企业核心战略能力”确定“企业业务发展需要的能力”；由“企业业务发展需要的能力”确定“职位需要的胜任力”，将胜任力概念置于“人-职-组织”匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较共同的胜任特征，然后进行归类，并确定培训内容和培训方法，开发培训课程。
但是，在考虑合乎具体职位的职能内容与职责要求并获得优秀绩效的能力特征时，不能忽略一个事实，即，一个具备优秀能力又适合某职位的人，如果不能适应该组织的文化，那么其胜任力便很难转化为有效且持久的绩效。。进一步而言，职位的胜任特征，不仅需要关注求职者能力与职位需求的“水土相服”性，还要关注求职者人格与组织土壤是否“水土相
服”。
五．总结
在当今异常激烈的竞争中，为了获取竞争优势，许多公司把人才看作是取得核心竞争力的关键因素。虽然360度反馈技术在人力资源开发、评估和薪酬体系等人力资源管理系统中的作用非常重要，但是要使它发挥应有的作用，我们必须把反馈重点放在与工作相关的技能和知识方面，以及高效和低效员工的绩效差异方面。企业传统的培训系统基于岗位分析，适用于稳定环境中的组织，缺乏组织对人才的灵活性要求。而基于胜任力的员工培训与开发系统，将重点转移到个人和组织的“胜任力”上，能够非常有效地确保员工做好该做的的事，模型也阐明了提高绩效的必要条件，可以帮助公司将员工的行为与技能同公司整体的战略方向协同起来。
参考文献：
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