摘要：近些年来随着全球经济化，技术信息化，原材料资源的日益紧缺及政府的宏观把控。越来越多的大型跨国制造生产企业选择将公司的业务从产品链的上游逐渐向中下游甚至终端客户靠拢。为了快速有效的实现企业转型，并购成为很多寻求资历雄厚的大型跨国企业的选择。然而在企业兼并受过的过程中，企业往往将更多的目光投注于固定资产，股本，软资产等之类的经济因素而忽视了人力资源因素。从近年来越来越多的大型跨国企业收购后的事实案件中发现， 人力资源能否在兼并后得到合理有效的整合，是影响并购成功与否的关键因素之一。
企业并购中发生的人事架构调整及人才流动
    在企业正式宣布并购活动之前，人力资源方面应该对未来整合后公司的人事组织架构有个清晰的部署。这将关系到对关键人才的维护，协同列表制订及解雇金预算的制订。特别是当两个同为大型跨国企业的并购， 在确立未来企业的商业模式后，组织架构的搭建，人员的聘任及布置是支持实现商业模式成功的重要关键。
　　
　  企业并购过程中人才的流动主要涉及高层管理人员、核心技术人员等关键人才的层面。其变动主要有：被并购企业关键人才的流失；架构重叠人员的选任及解雇。
　　一，被并购企业关键人才的流失
导致关键人才高流失率的原因主要有以下两种：
1）并购使被并兼并企业的人员自然产生的不确定感。由于将面临新的组织架构，企业文化环境的改变，使得被并购企业的员工对于自己将来在新企业中的定位产生不安全感。原来的团队的领导者在未来可能成为团队中的一员。有些高层们会突然发现在原来的汇报关系中又多出一个管理层，于是心理产生落差。另外“地位比较”现象，也伴随着新的组织架构的公布而产生。员工往往会把自己以前的地位，与购并方他认为的同级别或同一抬头的员工进行比较。于是薪资，级别及新抬头间的落差往往导致被兼并企业员工认为受到不公正对待而选择离开，造成人才流失。针对这一现象，人力资源部门应及时公布两公司先后级别的整合对照表。特别是一些选择扁平化结构的企业，要与新员工进行密切沟通，帮助其了解新的企业人事构架。
2）其他竞争企业也会借并购机会，吸引被并购企业的目标人才。
　　二，架构重叠人员的选任及解雇
　　并购后新公司由于实施新的经营战略，收购及被收购公司的业务重合；效率管理等原因会解雇一定的被并购企业员工。被裁人员名单的确认，遣散费的计算方式及交接工作的如何启动，人力资源部门在此环节需要承担大量的内部沟通工作。
企业并购中的公司文化整合
　　
　　企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。在企业并购初期，收购企业就应对被收购企业的企业价值观，企业文化及企业愿景等进行考察，从而确定新的企业文化是否需要注入新的理念，或是否有兼容性。
企业文化整合有以下几个内容：
1）企业经营宗旨的整合。企业并购后，它的生产能力、产品业务种类等都将发生变化，随之企业的经营宗旨也应得到更新。它应显示新企业发展的方向和目标愿景，反映企业今后长期的经营追求，发展重点。一条成功的企业经营宗旨需要得到全体员工认同并自觉运用于日常的工作及生产。
2）价值观念的整合。价值观念是企业整合的核心，又是文化整合中难度最大的问题。要把原来不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给职工以心理上的约束和行为上的规范，比确定企业经营宗旨要复杂得多。
3）道德行为准则的整合。道德行为准则实际上是企业整合中的一次意识和行为的立法。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和规范，根据新企业的特点进行调整或重新制订，形成新的职工行为准则。
人力资源部门在企业文化整合环节中应担当推动并培训教育的角色。一个企业的宗旨，价值观念，道德行为准则通常由企业内部高层所决定。但是如何使企业精神，企业所提倡的行为，企业的发展目标由上贯通至基层每一个员工，除了需要企业公共宣传部门的不间断推广外，企业员工的业绩考评设定，出色行为嘉奖及内部培训课程设置等人事手段是帮助其渗入整个企业，使其能真正影响员工日常工作生产而达到企业期待目标的重要媒介。
企业并购中的薪酬福利整合
在人力资源整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。由于并购过程中没有做好薪酬整合而失败的例子不胜枚举，对于并购企业，如何做好薪酬整合是亟待解决的现实难题，而薪酬整合的关键则是如何解决并购后的薪酬冲突问题。
1）薪资结构的改变。由于公司薪酬文化的不同，造成每个公司的薪酬项目的差异。一般薪酬的项目包括三大类，底薪或者基薪， 长期或者短期的激励项目，以及福利项目。相对于薪酬文化的四种类型：稳定型、合作型、机会型、能力型，每个不同文化的公司在三种薪酬项目中分配的比例不同。稳定，合作型的企业将大部分资源投入底薪，福利及长期激励中。机会型及能力型则更加侧重短期激励。
2）薪酬文化的转变。薪酬文化是企业文化的一个具体实施体现，它突出地体现着一个企业独有的价值分配取向，是一个企业通过其长期的薪酬管理实践所形成的、并为全体员工所公认和遵循的价值分配观念、薪酬规范和准则的总和。它从精神上约束和激励着员工的价值理念。并购后的新企业，需要引导被并购企业员工原有的薪酬文化转向整合后的新的薪酬文化。此种转变需要人力资源部门提供涵盖所有员工的精确可信的薪资水平对照与分析报告，开展大规模的新薪酬结构的员工沟通及答疑会。因为经常会出现的一种现象是，员工只看到每个月个人的基薪而从不将各种福利和长效激励纳入自己总体薪资的计算范围，从而造成不必要的薪酬冲突，甚至是人才的流失。
所以不论从理论还是实践中得出，人力资源的整合对企业间的并购成功与否起到关键性的作用，成者可以推动并购实施企业成功转型，拓展企业业务及客户渠道。一旦失败，关键人才流失，企业文化冲突，企业并购所得到的仅剩一架空壳，甚至可能造成实施并购企业陷入财政困局。
研究如何科学有效的进行企业与企业间人力资源的整合势必将是未来企业M&A项目中的一项重大课题或者是研究方向。以上仅是本人的一些浅见。

参考书目：
1. 《企业并购中的人力资源整合问题初探》 作者：张会峰，于凤枝
2. 《企业文化整合的方法艺术》摘自《企业文明》杂志
3. 《浅析企业并购整合中的薪酬冲突》 作者：何桃富 林瑛

作者信息：徐悦 女 1985年出生。 2008年东华大学毕业。拥有经济法学及金融专业双学士学位。曾在一跨国美资人事顾问公司工作，现任陶氏化学先进材料事业部亚太区人事助理。从事人力资源行业三年以上。