本文主要探讨在采用项目管理服务的管理方式下，合同的各方面的行为主体，对合同的理解，合同交底目的是以合同分析为基础、以合同内容为核心的交底工作，因此涉及到合同的全部内容，包括PM 和业主之间的关系问题。特别是关系到合同能否顺利实施的核心条款。合同交底的目的是将合同目标和责任具体落实到各级人员的工程活动中，并指导管理及技术人员以合同作为行为准则。
1、 工程项目管理的关系
该业主香港路劲集团和 PM ﹙北京洛炽顾问有限公司﹚间是委托与被委托，被代理与代理的关系。PM 作为业主的代理人，应按业主的要求进行项目管理工作。如果不是业主希望的结果，业主是合同的发包方，处于合同体系的最高层。业主对承包商的管理是通过 PM 来实现的，业主之所以聘请 PM，是因为出于项目本身的考虑，及香港那边一直使用的管理办法。项目需要较高的专业管理水平，而业主虽然具备，或不愿意在这方面花费太多的精力，这就需要 PM 专业的管理队伍。业主选择了 PM，就应按委托合同的约定，将项目管理的权力部分授予 PM.对 PM 的具体工作又干涉太多，太细，也直接对承包商下达命令，就打破了双方权利义务的平衡，他们之间增加了许多的摩擦。在实践中业主经常犯这些方面错误，对 PM ，这影响了 PM 的积极性。在采取 PM 模式下业主应该是一个决策者、宏观调控者，而不应是具体的管理者。业主做不到这一点，总包，分包，指令分包协调起来比较困难，他们也不知道听谁的好了，影响了功效。造成指令不畅通，进度，比较慢，互相责怪，业主高层领导通过他们之间文件的发文看出，并且经过认真分析，项目管理合同义务业主和 PM 之间本来应是一种相互依赖，团结合作的关系。根据双方团结合作程度.PM 和业主之间的关系只有达到一种和谐的状态，双方的合作成效才能最大化。在这种状态下彼此间能建立一种信任机制，降低合同的履行成本，提高沟通的效率。同时，保持双方正式合同关系的严肃性和中心地位。实际所有管理人员做不到的合同的理解，管理高层做不到的合同交底。更谈不上的合同学习和贯彻。

2、项目管理存在的问题解决办法
当初谈合同时出发点都是好的，PM与业主，他们没有想到相互之间到对方在履行合同义务的过程中是不可靠的，存在防范心理。这提高了大家的紧张程度，增加了“交易成本”。所谓“疑人不用，用人不疑”，当初既然选择了合作，双方就要有一个信念，那就是对方有能力完成合同任务，对方履行合同义务的过程是可靠的。执行过程中沟通的渠道显得迂回曲折，不够直接。当 PM 的工作人员发现问题，要与对方相关工作人员沟通时，本来只要 一步就可以解决的问题，却要 三 步才能完成。这产生了 二 种消极的影响，一是信息沟通的速度降低，影响到问题的及时解决。二是双方的工作人员在发现问题时，会懒于沟通，觉得不太重要的问题就不去沟通了，长期积累下来，会造成双方信息的不对称。相互不信任，彼此隔阂加深，互相责怪，由于刚开始 项目比较少WBS 等工作都没有深入进行，双方在签订委托合同时不可能将责任矩阵划分的很具体。在履行合同的过程中没有及时按照责任进行矩阵细化，使一些责任处于灰色地带，多头领导和无人管理的现象经常出现，要管个个都管要管都不管。下面的管理人员更没有头绪，这影响了项目管理工作的质量，也影响了彼此的相互信任感，如洛炽的项目管理公司员工大部分是由施工单位转型而来。这就决定了目前的项目管理公司还不能是全才，有些方面如，三大控制、这方面的管理能力会很强，也有一些方面如采购的管理能力会相对较弱。合同按照约定这些都是 PM 的来执行，但是这样产生的效果显然不是最优。这就要求业主本身进行补充，业主技术力量强的方面，业主可以派人员配合 PM 进行特定的工作，取长补短是PM 技术力量强的方面也可以与业主共享，让业主对 PM 的工作多一些了解和理解。长期合作下去，双方都会提高到一个较高的水平层次。PM 和业主来自不同的单位，员工背景不同，在不同企业文化下双方处理问题的方式、对特定问题的看法都会产生分歧，双方的立场也不一样，大家可以资源共享。如果这是得不到很好的处理和化解，就会产生对抗的情绪，工作的成效显然就会下降。这对施工总承包，分包会提出更高的要求。交流在问题的发现和解决方面发挥着很大的作用。双方要通过不同的渠道，进行全方位沟通。鼓励双方不同层次的人员进行各种的形式的沟通。要改变采用单一的书面文件和凡事都要有双方领导参与才能沟通的状况。通过双方的充分沟通，建立起遇到冲突解决的流程和步骤，使双方意见上的分歧能够得到及时的统一。双方要以项目整体的最优为目标，打破组织间的界线和壁垒，使用一切能够让项目获得最大成功的资源，使得双方的合作产生 1+1>2 的效果。双方要能够了解完成项目的组织使命，并且知道跟自己工作的联系。在工作中随着工作不断开展，随着工程不断的推进，将责任矩阵不断深入和细化。在遵守合同的前提下责任划分要兼顾最优化原则，谁能更好地完成这部分工作，就将这部分工作分配给他，由他负责。共赢思想是当今的主流，双方平等是其重要的条件。各方要本着平等的原则进行合作，不能利用承发包上的优势地位来压制另一方。另一方也不要受制于人，业主和 PM 都是平等的项目参与方，为项目的成功共同努力，最终共同收益。双方工作的进展情况都要有可以衡量的标准，严格过程控制。定期对工作进行总结，发现偏离共同目标的行为，要及时纠正，确保伙伴关系的健康和稳定。提高员工的业务的综合技能，是项目管理中不可忽视的一个重要的环节。
2、 合同交底
项目管理中遇到的问题关键是缺少合同交底，合同交底是项目管理的一个重要的环节，必须要引起重视，合同交底是项目部技术和管理人员能够了解合同、加深理解合同的需要。合同是当事人正确履行合同的义务、保护自身合法权益的依据合同交底，合同交底是规范项目部全体成员工作的需要。界定合同双方当事人（业主与监理、业主与承包商、业主与顾问公司）的权利义务界限，规范各项工程活动，提醒项目部全体成员注意执行各项工程活动的依据和法律后果，以使在工程设计，施工，移交实施中进行有效的控制和处理，是合同交底的基本内容之一，也是规范各部门工作所必须的。有利于发现合同问题，并利于合同风险的事前控制包括控制，转移。合同交底就是合同各方管理人员向全体成员介绍合同意图、合同关系、合同基本内容、业务工作的合同约定和要求等内容。它包括合同分析、合同交底、交底过程中的各方对象提出问题、再分析、再交底的过程合同交底有利于提高全体成员的合同意识，使合同管理的程序、制度及保证  体系落到实处。各个公司合同管理人员向项目负责人及项目合同管理人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理，并加签各个部门负责人及项目合同管理人员提出的问题，最后形成书面合同交底记录。实现传阅制度，合同交底是合同管理的一个重要环节，需要各级管理和技术人员在合同交底前，认真阅读合同，进行合同分析，发现合同问题，提出合理建议。最 后形成统一认识，提高项目管理的水平与效率。
结语：
项目管理是我们能实现承包合同的前提，合同交底能是对我们项目管理目标的更好的实现。我们要在实践当中更好的运用，改进。建立一套能适应我们的企业的成长和更好的发展的制度。
参考文献：
【1】建筑工程招投标与施工组织合同管理           朱晓轩        电子工业出版社
【2】项目管理知识体系指南     〔美〕项目管理协会  王勇 、张斌 电子工业出版社
【3】project2007企业管理实践           张斌   张光海       人民邮电出版社